【嘉宾背景】
作为宝洁历史上第一位中国本土培养的首席执行官，许敏女士于1997年加入宝洁，在公司拥有超过二十五年、横跨六大品类、七个品牌的管理经验。
2015年，许敏推动建立宝洁中国电商事业部，并于2019年升级为全域零售事业群，如今，宝洁的电商业务快速发展，不仅在中国市场占据重要位置，而且为宝洁的其他市场提供了丰富的发展经验。
宝洁大中华区董事长兼首席执行官许敏（左） 新京报贝壳财经创始人苏曼丽（右）
本期，新京报贝壳财经邀请到宝洁大中华区董事长兼首席执行官许敏做客《对话CEO》栏目。
始创于1837年的宝洁公司，总部位于美国。目前，宝洁在全球七十多个国家和市场设有工厂或分公司。1988年，宝洁进入中国内地市场，如今，宝洁在中国已有八家工厂，22个分销中心，以及一个位于北京的全球研发中心。
对于宝洁而言，中国市场非常重要，数据显示，目前宝洁服务全世界超过50亿人，其中五分之一是在中国。作为宝洁历史上第一位中国本土培养的首席执行官，在与记者对谈过程中，许敏分享了对于行业的最新洞察，介绍了宝洁在产品创新过程中遇到的一些问题和解决方式，回溯了宝洁电商业务的发展历程，还与记者探讨了可持续发展如何可持续化等行业共性难题。
用科技创新回应市场需求，去年在中国平均每10天推出一款新产品
新京报贝壳财经：今年，宝洁在第六届进博会上的展区分为“未来”“和睦”“悦己”“活力”“成长”“绿色”六大主题，这样设计的意义是什么？
许敏：我们今年的布展思路与往年完全不同。过去，我们是按照产品的品类来布展，今年则把所有的产品做了一个重新的组合，意在搭建消费者的生活场景和生活方式。
我们认识到，当下的消费者缺少的不仅仅是一件能在功能性上满足他们的产品，而是我们如何能够更好地通过对中国消费者的洞察，去挖掘更多更新更好的一些生活的需求和未被满足的需求。
新京报贝壳财经：谈到行业洞察，在你看来，现在与10年前、5年前相比，中国的消费市场发生了哪些明显的变化？
许敏：很难用一个词来概括中国的消费市场，因为它潜力巨大、它充满个性化……在这样一个市场里，我们能够看到，用户的需求受到年龄、人生阶段等很多因素的影响而出现了各个方向的分化和不同。
对于当下年轻消费者的消费行为和消费习惯，我们团队有几个有趣的观察：首先，他们更加注重悦己消费，在物质和精神层面上双重取悦自己。比如，过去“抗衰老”被我们认为是人到中年以后的需求，但现在的年轻人一过20岁就在谈“抗衰老”，抗衰老的低龄化是一个非常重要的悦己的信号，基于这个洞察，我们也有对应的产品在研发中。
其次，他们对绿色消费格外关注。在我们的调研当中，超过90%的消费者，非常关注自己的消费方式是否会造成环境污染，是否可以有更环保的消费方式。
通过上述两枚案例可以体现出中国消费者在消费需求方面的多样性，而宝洁则是在用科技创新来回应需求。大家可能也会关注到，宝洁在中国的新品上新速度是很快的，以2022年为例，我们平均每10天就会推出一款新产品，来回应市场的需求。
产品创新过程中的“取”与“舍”，“变”与“不变”
新京报贝壳财经：在创新过程中，宝洁是如何进行取舍的？哪些是可以改变的、哪些是不能改变的？
许敏：我们在做创新的时候，始终在提醒自己，不能为了创新而创新，不能罔顾消费者的需求，而一味地把所谓的新技术推给消费者。因此，宝洁成立至今，始终坚持不变的就是对消费者的洞察，所有的创新核心一定是满足消费者的真实需求。对于宝洁而言，创新的基石来自于对消费者的洞察，我们坚持一切以洞察为原点，而不是以技术为原点。
新京报贝壳财经：产品创新的过程中，一帆风顺是很难的，是否可以分享一些失败的案例，以及宝洁从中吸取到的经验和教训？
许敏：我们当然也有失败的案例。比如，有一些新产品，其实没有做过深刻的消费者调研，我们当时可能只是想做一个高端化的产品，或者做一个包装很好看的产品，我们想推荐给消费者的时候，就发现此类新品的成功率很低。
因为，有的时候我们也不免为一些新技术心动，我们也会用自己的偏好去看，觉得包装很好看。但是一成不变的、我们反复验证的就是一旦这个东西脱离了对消费者的深刻洞察，新品或者是这个品牌都无法成功。
新京报贝壳财经：今年，宝洁提出“引领品类增长”的升级战略，如何理解这个战略？
许敏：我们认为，在品类没有发展的情况下，单一地做内卷是没有意义的，因为内卷会伤害创新，也会伤害到行业的长期发展。只有让品类的蛋糕越做越大，我们在品类当中的消费者、企业和品牌，还有我们的零售商和所有的合作伙伴才能够有真正的价值创造。
那么，品类的增量从何而来？我们洞察到，大量的品类在市场渗透率、产品使用的频次、消费者使用的习惯和方法等等上面还有很多的机会。在很多品类上，我们还看到了有消费升级和消费分级的机会。
“我们做电商，并非只是为了做电商”
新京报贝壳财经：我们了解到，2015年，是你提出电商化、高端化和数字化战略，并且推动建立宝洁中国电商事业部。据说电商业务曾在宝洁内部被认为“不务正业”，如今，宝洁的电商业务已经撑起了公司在中国市场的半壁江山。能否给我们讲讲宝洁电商业务的成长过程？
许敏：在那个电商作为新兴渠道的时期，可能大家都在探索，而我看到的是——对于一家企业而言，它意义重大。
首先，电商属于销售渠道，而我们在2015年就把电商当成是品牌建设渠道和产品创新渠道，用电商倒逼和重新升级了宝洁与消费者在数字化方面的连接。很大程度上，电商拉近了品牌商家和消费者之间的距离。
此外，为了在电商业务上做得更高效，宝洁在供应链方面做了大量的升级。从2018年开始，我们升级了全国仓网的运营，到今天我们所有的工厂都有包裹直发的能力，大大缩短了一个产品到消费者的家里的距离。
在这个过程中，其实对我们整体供应链的数字化、智能化提出了一个很高的要求。当我们做这些升级的时候，也更好地反哺了我们的线下业务。
因此，我们从来不觉得电商只是为了做电商，它用更快的速度，更好更高的标准，其实反哺了我们全国的业务，能够带给我们全国的消费者，无论他在哪里购物都会有更好的体验，能够有更好的产品，这就是我们当时做电商特别想达到的目的，我们也在不断的实践和改进中。
做好可持续发展，需要更高更全面的视角
新京报贝壳财经：我们关注到，宝洁近年来在可持续发展方面进行了很多投入。作为一家外资企业，宝洁是如何在全球经验指导下，结合中国特色在国内进行可持续发展工作的？
许敏：首先，中国特色之一在于其他市场没有这么大的电商业务，电商业务所带来的对二次包装以及对包装废弃物的处理问题，其实是在国外没有遇到的，这是为什么我们在过去的几年推出的所有跟电商相关的创新，比如小绿宝、大绿宝、空气胶囊、记忆蜂窝等等，都是源于中国的创新团队。
其次，我们看到，可持续发展在中国有一个非常重要的特点是，我们必须要把这个理念和消费者对产品功效的需求结合在一起。宝洁不是在为了可持续发展而做可持续发展，而是这个产品既环保，又能满足消费者的真实需求，是他们喜欢的产品。
新京报贝壳财经：在可持续发展这件事如何可持续化方面，还有其他的经验可以分享吗？
许敏：首先，与产品结合，只有这样才能更好地去打造我们产品的竞争力。其次，我们认为好的可持续发展，它应该带来的是成本的节省，而不是成本的增加。可持续发展不能是单点来看，而应该是全链路来看，我们必须要做全链路的改造，如何能够让链路变得更短，去节点化，使得在全链路上面我们看到整体效率和效能会提高。
因此，可持续发展它不是某一个部门做的事情，而应该是一个CEO工程，因为只有站在一个更高的角度才能够看到在全链路里面的价值创造的可能性。
新京报贝壳财经：如你所言，可持续发展它不是为给企业增加成本，而是说它最后实现的是给企业降低成本，这就有一个短期目标和长期目标的划分。从短期来讲，往往会出现成本的增加，而长期坚持下来，有望实现成本的降低。那么，在这个过程中，宝洁团队内部会有分歧吗？
许敏：这就是为什么我们在可持续发展的方案上，是以十年为节点来规划，因为可持续发展的所有这个路径，它如果是压缩到两年三年，带来的可能是一些比较短期的选择，或者是一些短期成本的激增，但当你把时间段拉开的时候，拉到10年的时候，你会发现说可能有一些短期的成本的提升，可以被之后的技术革新所修正，然后如果我们能够做全链路的改造的时候，其实整个全链路的效率是提高的，所以10年的规划对我们来讲很重要。
在推进过程中，我们肯定会全面来衡量最终的一个金标准——消费者到底怎么看。如果消费者觉得这个产品的包装、定位都是很棒的，消费者愿意接受，那我们就做；如果他觉得没有意义，甚至这个产品会让消费者的体验打折，那我们就会暂时搁置，然后我们重新去研究有没有替代方案，所以我们很多的方案都是经过了大量的打磨以后来做的。
新京报贝壳财经：作为宝洁历史上第一位中国本土培养的首席执行官，你是如何看待外资在国内的新时代的？
许敏：我看到是说我们更多的中国的职业经理人能够领军在中国的外资企业，我觉得是一件好事。因为我们了解中国市场，当然我们也了解全球的经济或者经营的一些规则，我相信可以更好地做世界和中国的桥梁，同时也把中国的更多的经验能够输出。
新京报贝壳财经：对于企业而言，中国市场具有怎样的意义？未来对于中国市场的投资是否会持续加大？
许敏：中国市场是宝洁全球第二大区域市场，不仅在宝洁全球业务具有举足轻重的地位，而且经过多年持续的深耕，中国市场的洞察和创新实力已经可以反哺全世界的消费者。
宝洁从一进入中国市场开始就选择重资产投入，可以说我们在中国市场扎了三个根：第一个根是我们的供应链，第二个根是研发，第三个根是我们整个市场的销售渠道。未来，宝洁必定会持续深耕中国市场，持续在创新研发、本土人才培养上投入。
新京报贝壳财经记者 阎侠
编辑 宋钰婷
校对 柳宝庆
